lunes, 3 de noviembre de 2014

Gestión del Talento

¡Empleado con talento es un trabajador con potencial! 


Podrá tener determinadas competencias y habilidades que serían clave en nuestra organización. Con la evaluación del desempeño se puede observar, entre otras cosas, si el trabajador tiene potencial, competencias, habilidades, liderazgo, motivación, gestión de equipos, etc.

También puede verse en los procesos de selección a través de las entrevistas, dinámicas de grupo o proceso interactivo, entrevistas situacionales (imaginar situaciones y contarlas al momento (muy frecuentes) que han ocurrido ya sea profesional o personal), planes de carrera (aunque se haría más en el futuro).

Todo aquello que la empresa haga con el fin de atraer, seleccionar, desarrollar y retener a los mejores empleados será parte de la GESTIÓN GLOBAL DEL TALENTO (Scullian et al 2010).

No obstante, esta tarea ni mucho menos será fácil y tampoco será necesario poner a dichos empleados en puestos de altos cargos. Lo importante es tenerlos en puestos de trabajo CLAVE.


Oferta y Demanda de la Gestión del Talento.


  • Demanda del talento.
En la actualidad cada vez más la industria está pasando de una economía basada en la manufactura a una economía basada en el conocimiento. Las empresas compiten por atraer al mejor talento y crear con ellos lo que se denomina como "pools" o conjunto de personas como talento.

  • Oferta del talento.
A pesar de la reducción de barreras a la inmigración, el incremento de la movilidad internacional y la globalización, lo cierto es que existe una escasez del talento.

¿Cómo identificarlo? ¿Quiénes son?

  • "Pool" de empleados que están situados a la cabeza en términos de rendimiento y de competencia
  • Líderes o profesionales clave ahora o en el futuro
  • Identificados como “talentos” o de “alto potencial”
  • Procesos de “evaluación del talento” en las multinacionales para decidir a quién incluir
  • Evaluación de competencias relevantes en el futuro
Normalmente se recomienda que los "pools" de talento lo formen pocas personas (pues se debe ser selectivo) y no incluir a más de un 5% de la plantilla.

Para identificar y elegir sabiamente, en primer lugar la empresa debería determinar bien las competencias necesarias para los distintos tipos de áreas. 

  • Ejemplo: Un trabajador que desempeña muy bien su rol profesional a nivel operativo, lo más seguro es que tenga dificultades para ajustarse a roles de liderazgo más ambiguas y exigentes.

La empresa deberá asegurarse de que se desarrollan las competencias del trabajador y permanezcan en la empresa ocupando puestos en los que se aproveche al máximo su talento. Si no es así, estaría desaprovechando una ventaja con respecto al resto de empresas del sector.


Para cumplir con todo ello, se requiere una correcta integración de todas las funciones de RRHH.


¡Deja a un lado los prejuicios!


Se deben evitar a toda costa los sesgos que influyan en la elección del trabajador como, por ejemplo, su procedencia. ¿Cómo hacerlo?

Existe una tendencia a poner en los altos cargos de las multinacionales a Directivos del país de origen de la misma y crear lo que se conoce como un "TECHO DE CRISTAL" para aquellos que son extranjeros. Pero ¿por qué?

  •       Se cuestionan las evoluciones de desempeño en las subsidiarias
  •       Relación más cercana de los empleados locales con los directivos
  •       Distancia geográfica con la sede central
¿Qué solución se propone?
  •         Aumentar el número de trabajadores extranjeros en la sede central
  •         Potenciar la relación con las distintas subsidiarias de otros países
  •       Crear grupos de trabajo y comités compuestos por personal internacional


Una vez elegidos los trabajadores que formarán parte de ese 5% debemos plantearnos lo siguiente ¿comunicará esta decisión a los que han sido seleccionados y a los que no?


  • Si no se hace público el estatus de alto potencial, ello puede provocar frustración y sensación de falta de reconocimiento por los mejores empleados.
  • Si se comunica pueden surgir diferentes aspectos que se deberán gestionar correctamente para evitar conflictos:
              - Los empleados excluidos del pool se sienten desmotivados y se van.
                     - Los empleados identificados tendrán una ambición de promoción.


    ¿Hasta qué punto hay que centrase en la identificación del talento y hasta qué punto en el desarrollo del trabajador que el día de maña puede formar parte del pool?

Hay una falta de atención a los resultados de la identificación del talento, a la formación, desarrollo y promoción. Se debe de apostar más por la formación del trabajador aunque suponga mayor coste para la empresa.

Esta formación a la larga se convertirá en una mayor fidelización del trabajador ya que le demostramos que nos importa. Si no logramos retenerlo en la empresa, estaremos cediendo esa formación a otras empresas.


Una buena solución sería aumentar el nivel de involucración de los altos directivos y supervisores, (no solo de los RRHH) y atender a diferentes técnicas de mejora profesional y personal como el Coaching y mentoring para ayudar a los trabajadores a desarrollarse con mayor rapidez y facilidad.
     
    De esta manera tenemos que pensar si es mejor apostar por una planificación de la sucesión de los trabajadores o del pool de talento.

Apostar por una planificación nos dará como resultado un número mayor de trabajadores que podrán constituir en un futuro una mayor base de talento entre los que elegir.

De esta manera la empresa no tendrá por qué depender de únicamente ese 5% de la plantilla, o dicho de otra manera, no dependen de unas pocas personas que puedan marcharse. De esta forma se da más flexibilidad.


¿Qué pasa con los expatriados?



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